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管理者人际沟通能力结构分析
发布时间:2018-09-21 点击: 发布:中国论文期刊网

1.绪论

1.1研究背景

    美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析,结果发现:“智慧”“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%,其余75%决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示,在500名被解职的男女中,因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。沟通能力不仅对个人成就影响甚大,还对管理的组织效能有巨大影响。因为管理是引导群体和自己一起完成组织目标的过程,沟通则是管理的灵魂。一个优秀的管理者必须能够清晰地表达自己的分析与决策,并引导员工行为,提高员工积极性。成功与否取决于管理者的沟通能力。根据国外调查,在管理工作中,管理者约70%的时间用在与他人沟通,这其中有I3/的时间用于单个会晤,剩下的30%左右用于分析问题和处理相关事务。随着企业规模的扩大,员工来源日趋广泛,不同地域、不同文化背景的人员聚积在一起,因生活方式、价值观念差异而造成的人际冲突将会成倍地增加,良好的沟通将更显重要。据上海四达公司调查,沟通能力是现代管理者应具备的七种核心能力之一(2001年);河南大学的赵国祥对领导者素质结构的调查结果也得到同样结论(2001年);在D·赫尔雷格尔等著《组织行为学》中把人际沟通能力作为领导者应具备的七种能力之一。上述研究皆得出同样结论:沟通能力是现代管理者必须具备的重要素质。

1.2研究意义

   良好的人际交往和沟通能力己经成为现代社会衡量人才质量的重要参数之一。在经济全球化发展的背景下,在推进和谐社会建设中,必须重视管理者人际沟通能力问题,引导他们面引导他们面向现代化、面向世界、面向未来。人际沟通能力是现代企业管理者必须具备的重要素质之一。在世界经济一体化的今天,随着组织中不同文化成员之间的相互渗透,管理者的人际沟通能力更成为影响管理绩效的重要因素,研究企业管理者人际沟通能力意义重大。
   

1.3文献综述

    沟通过程模式研究历经传统的线性模式、控制论模式和社会系统论模式。沟通线性模式强调信息从传者向受者的单向传播过程,如1949年拉斯韦尔提出的SW模式。到本世纪50年代沟通模式转向双向循环的控制论模式,如奥斯古德的控制论模式,解决沟通内部结构问题。1963年马莱茨克提出社会系统模式,解决了沟通的外部条件问题。随着系统论在各学科中的渗透,对沟通模式的研究也愈加深入。
随着对沟通过程研究的深入,对沟通能力本质及结构的研究也越来越深入。国外对沟通能力的研究从70年代就引起人们的重视,由于沟通能力结构的复合性(是一种综合性能力而非单一能力)、沟通行为机制的复杂性(外部受制于特定的情境、文化和人际关系等因素,内部受制于人的认知、情感、动机等因素),直到今天,人们对沟通能力的内涵及结构的理解也没有形成统一看法。综观历史,在沟通能力研究上存在着四种理论:特质论、情境论和情境—关系论、过程论、表现论。
特质论认为,沟通能力是一种特质。这种特质具有跨情景、跨内容的稳定性,即不同刺激能导致相似的沟通行为。因此,沟通能力特质能预示一个人在任何规定的情境中将会干什么。只要找到沟通能力特质,就能通过沟通能力的测量预测人的沟通绩效。
1987年Kathleen K.Reardon在《人际沟通心灵的相遇》一书中指出:“人际沟通能力水平是指你的行为适合情境,并帮助你实现个人或关系目标的程度”。认为沟通能力不是有或缺乏的问题,而是在给定的关系、情境下沟通行为更能或更少胜任的问题。
Sarah  Trenholm 在《人际沟通》(2000))一书中谈到,沟通能力是用个体有效的和在社交上适当的方法进行沟通的能力。他把沟通能力分为两种水平:(1)表面水平:能看得见的能力—日常行为中的实际表现。它说明某人经常表现的实践中有效和适当的沟通行为。(2)深层水平:包括我们为工作(表现)所必须知道的每一件事,称之为过程能力。它由所有的对产生适当表现所必须的认知行为和知识组成。
 

2.相关理论基础

2.1管理者内涵

   管理者是管理行为过程的主体,管理者一般由拥有相应的权力责任,具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定性作用。管理者是在协作过程中协调他人活动,并对组织完成预期任务负有责任的人。管理者具有以下特征:
  (1)管理者是具有职位和相应权力的人
   管理者的职权是管理者从事管理活动的资格,管理者的职位越高,其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。实际上,在管理活动中,管理者仅具有法定的权力,是难以做好管理工作的,管理者在工作中应重视“个人影响力”,成为具有一定权威的管理者。所谓“权威”,是指管理者在组织中的威信、威望,是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的,不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系,但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平;取决于同组织人员思想的共鸣,感情的沟通;取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成,各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围,心悦诚服地接受管理者的引导和指挥,从而产生巨大的物质力量。
   (2)管理者是负有一定责任的人
任何组织或团体的管理者,都具有一定的职位,都要运用和行使相应的权力,同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体,一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位,从而形成了一定的权力时,相应地,管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中,责和权必须对称和明确,没有责任的权力,必然会导致管理者的用权不当,没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人,都难以在工作中发挥应有的作用,都不能成为真正的管理者。

2.3人际沟通的概念与作用

    人际沟通是个人之间在共同活动中彼此交流思想、感情和知识等信息的过程。它是沟通的一种主要形式,主要是通过言语、副言语、表情、手势、体态以及社会距离等来实现的。双方在沟通历程中表现的是一种互动,在沟通的过程当时以及沟通之后所产生的意义都要负有责任存在。

  2.3.1人际沟通的概念

    人际沟通是信息的传递过程人际沟通是一个双向、互动、反馈和理解的过程。
沟通存在于管理的每个环节。沟通的目的在于传递信息。信息传递的真实性、完整性和便捷性决定了沟通的质量。国外对沟通能力的研究从上个世纪70 年代就得以重视。由于人际沟通能力是一种综合性能力,并受制于特定的情境、文化和人际关系等外部因素,以及人的目的、认知、情感、动机等内部因素,因而表现为人际沟通能力结构的复合性、行为机制的复杂性,迄今理论界对沟通能力的内涵和结构的理解尚未形成统一看法。Kathleen K.Reardon(1987)提出:人际沟通能力水平指你的行为适合情境,并帮助你实现个人或关系目标的程度。沟通能力具有一种对特殊作用情境的评估功能,离开特定的沟通情境参量就无法对这种能力作出适当的评估。Ronald B. Adler(1983,1986)等人认为:沟通能力是一种从他人那里以你和他人都可接受的能保持关系的方式得到你所要得到的东西的能力。Sarah T Renholm(2000)认为沟通能力是用个体有效的和在社交上适当的方法进行沟通的能力。沟通能力可分为两种水平:表面水平,它说明某人经常表现的实践中有效和适当的沟通行为,称为表现能力。深层水平,包括我们为工作所必须知道的每一件事,称之为过程能力。它由所有的对产生适当表现所必须的
认知行为和知识组成。
综上所述,我们认为人际沟通能力是一种人与人之间借助信息交流而达到沟通目的的能力。这种能力不仅包括语言交流能力,也包括非语言交流能力。

  2.3.2人际沟通的作用

    沟通存在于管理的每个环节,沟通的目的在于传递和交换信息,而信息传递的真实性、完整性和便捷性决定了沟通的质量。沟通是一个信息交流过程,有效的人际沟通可以实现信息的准确传递达到与其他人建立良好的人际关系,借助外界的力量和信息解决问题的目的。但是由于沟通主客体和外部环境等因素,沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍。
   (1)有效的人际沟通有利于减少人际冲突,营造和谐的人际关系
人际冲突是任何一个组织都不可避免的问题,存在于人与人的一切关系之中。工作关系中人际冲突的影响是多方面的。人际冲突往往会造成组织效率低卜,凝聚力卜降。一旦出现危难之时,员工不能同舟共济渡过险关,最终可能会导致组织事业的衰败。有效的人际沟通使个人因思想和情感得以表达而感到的心情舒畅,减少人际间的冲突和矛盾的激化。沟通是一个互动的过程,实现建设性沟通需要沟通双方共同努力。良好的组织沟通可以稳定人心、降低离职率、提高满意度和归属感、塑造团结和谐的组织氛围等。
   (2)有效的人际沟通有利于发挥非正式组织正面功能
非正式组织是在满足需要的心理推动卜,比较自然地形成的心理团体,其中蕴藏着浓厚的友谊与情感的因素。非正式组织的建立以人们之间具有共同的思想,相互喜爱,相互依赖为基础,是自发形成的。其重要的作用是满足个人不同的需要,而且组织一经形成,会产生各种行为规范,约束个人的行为。这种规范可能与正式组织目标相一致,也可能不一致,甚至发生抵触。
正式组织与非正式组织共存于组织中,通过文化的协调,加强人际沟通,互相影响、互相作用、共同发展,消除非正式组织的强制约束所产生的副作用以及非正式组织对正式组织的抵触情绪。管理者应与非正式组织建立良好的沟通渠道,有利于更好地引导非正式组织,使其发挥对正式组织的积极作用。
  (3)有效的人际沟通有利于集中群体智慧,科学决策
    沟通是科学管理的基础,多方面的沟通可以集中群体的智慧,开拓视野,弥补认识上的局限,从而使管理者作出正确有效的决策,提高组织的决策力。
    由此可见,沟通对于管理者是十分重要的。所以,管理者要掌握沟通的技巧,具备相当的沟通水平。
 

 3.管理者人力沟通能力现状分析

3.1管理者对沟通的重要性认识不足

    事实上,公司中七成的管理问题都是由管理不善造成的,因此对管理沟通的重要性认识非常关键。有时管理者可能认识到了管理沟通的重要性,但是却没有找到正确沟通的方法,管理沟通技能是管理者应该必须掌握的。有时管理者只是将沟通的重心放在客户、合作伙伴和竞争对手等外部关系处理上,而忽略了管理公司内各种沟通活动。管理者对沟通重要性的误区造成管理沟通效率不高。

3.2管理者沟通方式有待完善

    如果沟通方法不对,沟通一定不能完成,因为接受者接收不到信息。沟通有多种方法,各种方法又有各白的优缺点,管理者必须按企业的实际情况选择合适的多元化的沟通方法。如果不考虑本企业机构的实际情况和具体要求,随便选择沟通方法,会带来企业内部沟通的障碍。例如比较重要的沟通最好采用比较正式、清晰、准确的书面文件进行沟通,这样信息就不会在沟通过程中由于其他的原因而流失或歪曲。另外沟通方法的选择上不能存在相互冲突,表情愤怒地传达一件大家都觉得无关紧要的事情,就可能会使大家觉得迷惘。
    管理者如果不能利用正确的沟通方式,长此以往员工对沟通的抵触情绪增加,不愿意表达自己的真实想法。公司员工与高层沟通很难,员工对高层管理者往往是敬而生畏,很少与高层对话,即使有机会与高层对话,高层管理者也不愿与倾听。这种敬畏还表现在员工不敢说真话,对高层阿谀奉承,拍马屁的多将真话的少。如此一来管理者制定的政策就缺乏民意,政策执行起来困难重重。

3.3沟通缺乏积极的绩效反馈

我国的大多数企业在管理过程中,特别是在关于员工切身利益政策的制订上,很少跟员工进行说明或者沟通,这种情况如果长期出现,就会使员工产生抵触情绪,降低员工的工作积极性,影响到他们的工作效率。值得一提的是在企业的绩效评估过程中缺乏员工积极的绩效反馈,从而使员工无法根据反馈进行绩效改进。目前,很多企业在绩效评估之后仅仅通知员工的绩效考核结果,而对员工的自身优势或者所存在的问题不能进行及时的沟通,使员工无法继续发挥自己的优势或者及时改进工作中的不足,直接影响到了员工的进步和企业的发展。  
 
 
 
 

 4.管理者提高人际沟通能力的措施

4.1管理者应注重和善于人际沟通
    管理者提高人力沟通能力首先要从意识上进行转变,因此,管理者应注重人际沟通,然后通过正确的沟通方式。
   4.4.1管理者在倾听时应注重感情过滤
    在某些情况下,人们的倾听能力受到感情因素的影响。比如说,我们接收到了信息,却本能地排斥我们所不想听到的内容。 相反,当某人说了一些我们想听的话,我们将竖起自己的耳朵,并接收所有东西。 可以说,情感起到了听觉过滤器的作用。 如何解决感情过滤这一问题呢?一要抑制评估,在倾听过程中,主要任务是理解谈话者意图,评价和判断应留在谈话结束后再进行,并进而做出选择。 二要寻找消极因素,在倾听过程中,人们往往从对方的言语中寻找与自己所持观点一致的证据。 很少有人愿意去证实自己的思想是错误的。 证实自己的观点是错误的人实在是不易,因为这样做必须具有谦逊本性和远见卓识。 然而在倾听过程中寻找消极因素是极为重要的一部分,无论是可以证明我们正确的证据,还是能证明我们错误的证据,如果我们都用同样的态度来对待它们,我们就不会漏掉信息。
   4.4.2讲究沟通的方式方法,学会面对面沟通
    沟通必须讲究方式方法,针对不同的情况、不同的人,采用灵活的沟通方式。目前,有关沟通的方法己愈来愈多,不过仍没有任何方法比得上面对面的沟通有效。不必一定非要修饰你讲话的音调,但是讲话一定要清楚不要用一些提示性的语句,这些是多余的,会分散别人的注意力了解员工的同时,要记住其家人的名字,而且见面时很轻易地就叫出来,这等于给予别人一个巧妙而又有效的赞美学会微笑,如果你期望员工很愉快地见到你,你见到他们的时候一定要很愉快,最直接有效的办法—微笑学会认真地聆听,让人觉得你对他人的重视和端正的工作态度鼓动员工说说他们自己,对他们的专业素质要心悦诚服,并设法将之应用发挥于工作之中。
沟通要以诚相待,尤其要实心实意听取不同意见,建立沟通双方的信任和情感。沟通要增强下级对领导者的信任度。下级对领导者是否信任,信任程度如何,对于改善沟通有很重要作用。这就要求领导者加强自我修养,具有高尚的品质和事业心,以及丰富的知识和真诚的品格。具备了这些,领导者就会赢得下级的信任,就有了有效沟通的基础,这对组织沟通效率的提高具有重要的决定意义。
作为一个组织,要充分考虑组织的行业特点和人员心理结构,以使组织内各种需求的沟通都能够准确及时而有效地实现。工资是员工最主要的收入来源和经济保障,并且是员工自我价值的一种体现。工资和福利对工作满意度的影响主要体现在员工的公平感上。这种公平感,包括外部公平和内部公平惑,即在公平的市场竞争中是否具有竞争力,在组织内部中工资的分配是否公平,这是影响员工对工作的满意度的重要的因素。如何提高员工对工作的满意度,将企业的远景与员工的远景结合,给予员工责任并授予员工权力呢企业领导应与员工多交流,制定可行的发展目标,随时欢迎每一个员工给企业提出意见和建议建立常用沟通形式,为使管理人员和全体员工更好地了解企业的情况,可以在公司的内部刊物中开辟一个专栏,刊载员工们的不满和意见,或是印发一些小册子等还可以建立定期的例会制度,使有关的工作情况在会上得到及时沟通。经常召开员工会议,让各类员聚集在一起,发表意见和提出看法,这是非常有价值的沟通形式。这样的员会议不是指每年一、两次的员工代表大会,而是针对具体问题,利用会议形式鼓励大家发表意见。例会制度在企业中一般都有,但绝大多数例会属于同级人员的聚会,信息沟通因此而受限制。相反,员工会议则由一定范围内的管理人员和普通员共同参加,实行不同等级的成员直接接触、直接沟通。
 
4.2 管理者应掌握和改善沟通技巧
    沟通是人力资源管理成功的基础。人力资源管理的许多职能要真正发挥作用,不能没有沟通。现在企业越来越重视人力资源开发和管理,而在整体的人力资源管理中,最重要的就是沟通,上下级、老板与员工,生活、工作无时无刻不在沟通,只有掌握了沟通的技巧,才能使沟通变得通畅,很多专家学者都提出,管理就是沟通。而企业也意识到,沟通好了,人力资源管理也就变得简单了。所以说,人力资源管理沟通是一切人力资源管理行为的灵魂。
   4.2.1 应用必要的沟通技巧,提高沟通的效率
   管理者在沟通过程中应着眼于对话,并要求成员们本着实事求是的精神,开诚布公地发表自己的见解,同时又认真倾听他人的意见。这样,当企业组织内的成员在坦诚地交流其观点、信念的时候互相理解,倾听的时候就能逐步加深对问题的理解,共同建立有助于企业发展的新认识。另一方面,企业应有意识、有计划地对全体员工进行沟通技能的培训。使之掌握沟通技巧,提高人际沟通的能力,为解决在战略沟通中可能产生的冲突提供帮助。企业应避免单纯的用经济或其他简单的奖惩手段来强制员工对战略沟通的信息产生反应,更多地采用社会学、心理学的方法来提高企业成员的道德水准,建立高层次的价值诉求,建立科学的以绩效考核为基础的激励机制,以薪酬为杠杆对员工参与战略沟通的行为进行强化,利用工资、奖金、福利待遇、培训、职务晋升、扩大工作内容等激励方式鼓励企业的所有员工积极融会到战略沟通之中。
    在实际工作中,我们主要运用讲话艺术、表扬或称赞、批评、暗示、以及幽默等沟通技巧与他人进行沟通,以达到我们预期的沟通结果,但是要驾驭这些技巧也绝非易事。虽然人人都会讲话,可讲话的效果却因人而异,如何才能引发沟通对象的兴趣和支持,如何把问题讲清楚,什么在先,什么在后,那些放在中间,都需要运用一定的技巧和策略,说服就是沟通的核心内容。文字、口头、非语言等等都是可选择的工具。做为企业人力资源管理者更应如此。
   4.2.2 善于协调人际关系冲突
    组织内部人与人之间存在能力、兴趣、期望、动机、目标和价值观念的差异,导致了各种各样的人际冲突。这类人群尤其需要沟通和协调。管理者只有了解员工的意图,管理才能切中要害。管理者应注重组织的制度、程序和惯例的完善,做到目标明确、责权清晰。健全的组织章程是预防和解决冲突的有效途径,能有效地激励和约束员工,严肃处理不认真履行或破坏者,同时运用人文关怀,关照他们的生活和作,掌握他们的特长和期望,提高他们的工作积极性,使他们把主要精力放在工作上,减少冲突带来的负面影响。
    员工对企业的不满恰恰说明了员工开始关心企业的管理,同时也说明了企业内部已经存在着诸多的问题。作为企业的管理者如何对待并处理员工的不满是企业内部管理的关键,正确的做法是乐于接受员工的抱怨,员工的抱怨和不满无非是一种发泄,发泄需要听众,而这些听众恰恰是员工最信任的人,乐于接受员工的抱怨就是乐于接受员工的信任,在员工信任管理者的前提下,双方的沟通也变的简单了。
   4.2.3 管理者应注重沟通的民主性
目前,很多企业在管理的过程中都忽视了管理者与员工之间、员工与员工之间的沟通,而且,企业员工没有机会参与到企业的决策过程,缺乏有效的民主。这种现状会降低企业员工的责任感和对企业管理者的信任度。企业管理者的决策不合理或者员工的建设性意见不能反馈给管理者,会直接影响企业员工的工作积极性和整个企业的健康发展。
微软公司有一个非常好的文化叫“开放式交流”,它要求所有员工在任何交流或沟通的场合里都能敞开心扉,完整地表达自己的观点。在微软开会时,大家如果意见的不统一,一定要表达出来,否则公司可能错过良机。当Internet刚开始时,很多微软的领导者不理解、不赞成花太多精力做这个“不挣钱”的技术。但是有几位技术人员,他们不断地提出他们的意见和建议,虽然他们的上司不理解,但是仍然支持他们“开放式交流”的权利。后来,他们的声音很快的达到比尔.盖茨的耳里,促成比尔改变公司方向,彻底支持Internet。从这个例子我们可以看到,这种开放的交流环境对微软公司保持企业活力和创新能力都是非常重要的。
   4.2.4 管理者应注重员工绩效反馈
企业的管理者应该重视对员工绩效评估的反馈,绩效评估之后可以找员工单独进行沟通,一来让员工知道自身的优势在哪里,二来通过绩效评估也让员工看到自身的不足,是员工在充分发挥自身优势的同时也能够改进自身的不足,不断提高自身素质,从而更好地为企业发展做出贡献。
 
 

5.结论

 本文以管理者人际沟通能力为研究对象。通过研究,本文得出以下结论:
1、在当今世界,经济一体化趋势越来越明显,各个组织之间的联系也越来越密切,管理者人际沟通能力的提高对当代企业的发展至关重要。
2.目前,管理者人际沟通能力存在以下几方面的问题:管理者对沟通的重要性认识不足、管理者沟通的方式有待完善、沟通缺乏积极的绩效反馈,应该引起管理者的关注。
3.针对管理者人际沟通能力存在的问题,本文认为,可以通过采取以下措施提高管理者人际沟通能力:管理者应注重和善于沟通,主要是在倾听时注重感情过滤、讲究沟通方法;管理者应掌握和改善沟通技巧,主要可以从应用必要的沟通技巧、协调人际关系冲突、注重沟通的民主性、注重员工绩效反馈等方面进行。以达到提升管理者人力沟通能力的目的。  
 卫中,巴连良.基于因子分析的人际沟通能力结构研究[J].数学的时间与认识,2011(9).
[2]童学敏.基于领导艺术的人际沟通能力分析研究[J].商场现代化,2010(5).
[3]张淑华.沟通能力研究进展[J].心理科学,2012(4).
[4]胡曙光.现代企业部门之间的沟通与协调[J]. 经济理论与经济管理,2010.

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