命题2　当市场规模扩大时，雇佣承诺、员工水平、计件工资、革新与互助要求、员工培训、平等的沟通渠道等因素互补匹配，形成系统性变化。
    因此我们证明了，在技术相对稳定，市场规模扩大的行业中，立足于既定先发优势，通过雇佣承诺、合作推动革新、降低成本、价格优惠、市场扩大形成互相促进的动态的良性循环；并实现雇佣承诺、员工水平、计件工资、革新与互助要求、员工培训、平等的沟通渠道等因素的互补匹配成为不可分割的体系是林肯公司的管理模式的两大关键。
    四、对中国企业管理和发展的启示
    林肯电气公司的管理模式涉及到的战略、薪酬激励、职业发展、培训、现场管理、领导风格和企业文化等方方面面及对这一问题的理论探讨深化了人们对激励机制、劳动合作与创新机制以及管理模式各要素互补性的认识。结合实际，林肯公司的管理模式对中国企业的管理提升和转型发展有很多的启示。
    1.重视管理模式的内在逻辑　企业在短期内迅速发展获得巨大收益可能源于行业机遇，随后由于众多企业的进入竞争加剧、风险增大、利润迅速下降。通过管理模式聚合各种资源形成的独特优势就成为企业能否持续发展的关键。因此，管理模式对企业的长期发展意义重大。
    管理模式的研究，一方面需要对管理情境的要素、状态进行准确描述，归纳有针对性的管理方法。另一方面需要研究各种要素变化的因果关系和相互作用，通过理论模型分析管理规律的内在逻辑，从而针对不同情况而作灵活的变通。
    这实际上涉及到管理模式“道”与“术”两个层面的关系。“人不可能两次踏入同一条河流”，历史不会简单重复，过去的事件不会再次发生，管理模式研究的目的不是照搬成功企业的管理方式，而是要揭示规律，提高管理者处理不确定性问题的能力。管理方式的具体情节属于“术”，管理模式背后的原则、规律是“道”，中国改革开放30年来，企业蓬勃发展，“术”的层面非常丰富，而“道”的层面相对缺乏，这反映的正是中国管理理论的贫乏和对管理基础理论研究的忽视。这种过度的实用主义倾向是不利于企业管理进步的，只有在深入研究把握管理的逻辑规律基础上，洞见复杂实际中的关键因素，才能具备在具体的管理实际中思路清楚灵活运用创造新模式的基本素养，达到“运用之妙存乎一心”的境界。
    管理模式要关注战略的有效区间。在产业趋势相对稳定的条件下，领先企业竞争优势的可持续性一方面来源于竞争优势适应于行业发展趋势而形成的产业空间，另一方面领先企业的管理模式在多长的时间里能够保持不可复制性。这两方面的因素会决定稳定战略的时效，或者叫战略的有效区间。在产业趋势发生重大变化的条件下，领先企业竞争优势的可持续性取决于对于新技术、市场的快速反应抢占先机，并组合企业资源进行转型，实现跨越式发展，战略的有效区间比较短。
    以林肯公司为例，电气设备制造行业技术稳定，市场持续扩大，生产出比对手价廉物美的产品这一竞争优势有很大的产业空间。林肯公司汇集了行业中最优秀的技术工人，长期积累的技术优势加上不断创新的机制，使得技术扩散的难度较大，形成了明显的技术壁垒。而林肯公司几代决策者清醒地看到产业发展的基本趋势，同时他们意识到，只要持续创新林肯的管理模式在可以预见的将来仍然保持不可复制性。所以，林肯公司战略的有效区间很长，他们几十年持之以恒地坚持这一简单而稳定的战略，这种表面上的僵化固执其实是出于高瞻远瞩的产业远见和知彼知己的优劣分析后作出的明智选择，是大智若愚的智慧。
    战略与激励机制匹配是战略有效执行的关键环节。战略强调完成组织任务的思路，只有通过有效的激励机制将战略分解，落实到各部分、个人，才能保证战略的有效执行。林肯公司战略有效执行的关键在于如何打破推动创新和员工利益之间的两难选择，培训实现员工技能多样化，建立自我执行的劳动合作机制。从而解除员工对创新的后顾之忧，和管理层通力合作，实现企业战略的良性循环。
    设计激励机制时要注意的是，激励本身也是信号机制。面对拥有信息优势的劳动者，企业可以通过差别化的激励机制，通过自我选择机制实现劳动市场的细分，吸引合乎自身要求的人才，降低劳动市场的竞争。林肯公司以计件工资制为特点的高强度的激励机制，吸引了高素质员工加盟企业，为员工、企业的双赢奠定了基础。
    2.创新主体分析与执行性　面对市场竞争和环境变化，企业必须持续创新，这已经成为管理界的共识。但创新理念如何在实际中落实，不同企业大相径庭。有的企业并没有太多口号，但创新成果不断涌现。有的企业也确实重视创新，投资巨大但效果不佳，甚至造成了一些假成果、“腐败项目”劳民伤财。导致这种现象的原因可能很复杂，诸如体制原因等，但一个常见错误在于创新主体错位，激励失效。
    企业创新活动可以分两类，一类属于“流程创新”，依赖于对服务、生产和运作中细节信息的积累以形成经验，如改进服务、减少浪费、节约劳动力、优化工艺流程等。在这类创新中，一线工人比管理者和所有者了解更多的细节，因此，就“流程创新”而言，从思想形成到实施的成功，工人的主动性、热情和支持至关重要。因此，如果“流程创新”成为企业成功的关键，那么选用保证“流程创新”的高技能员工、建立有效的劳动合作机制和创新激励机制就成为企业发展的应有之义，可以视为“草根智慧导向”的业务模式。
    当然另一类创新活动，通常称为“产品创新”，更多地依赖于相对独立的科学实验和理论知识，管理层(包括专家学者)对这类创新的价值更为了解，在没有工人们明确支持的情况下也能够推动和实施这样的创新。依赖于“产品创新”的企业，相对独立的研究开发活动更为基本，专家的地位也大大提高，可以视为“精英智慧导向”的业务模式。
    创新活动的性质决定了组织内部的治理结构。高科技项目的创新，“精英智慧导向”的成分多一些，需要激发学者的创造激情，厉行“学术民主”，反对以学阀门派等资历形式表现出来的等级制。而制造业、服务业的发展，“草根智慧导向”的成分更大，因此技术、管理与一线业务的平等参与、取长补短、相互结合极为重要，其中关注基层组织的建设和员工培训，提高员工的自主意识，反对以身份形式表现出来的等级制极为重要。只有这样才能保证员工的自主性、能动性，才可能从业务中发现问题，总结提供，推动创新，使得创新机制具备可执行性落到实处。
    当然，成熟制造业“草根智慧导向”的业务模式并非林肯公司独有。以“人财”观念形成员工参与管理和“团队组织”为特征的日本“丰田管理方式”和“全面质量管理”与林肯公司有惊人的相似之处，正是这样的企业在各自的行业中显示了克难犯险的持续竞争优势。在这次全球金融危机中，美国制造业风声鹤唳，一片萧瑟，而林肯公司逆势而上，保持了良好的绩效，2007年销售额比上年增长15.67％，净收入增长16％，投资收益率16.8％。2008年继续发展销售额增长9.12％，净收入增长4.4％，投资收益率18.8％。而创造了“丰田管理方式”的丰田公司以小克大，继70年代形成对美国汽车企业的竞争优势后，到2007年丰田公司的利润超过美国三大汽车公司福特、通用、克莱斯勒，加上德国奔驰宝马利润的总和。充分显示了“草根智慧导向”的业务模式在成熟制造业的优势。
    相反，美国成熟制造业的优势则在70年代以后随着日本企业的崛起不断衰减。全球金融危机中，通用、克莱斯勒走向衰亡，不能不与日本汽车的崛起有关。是什么造就了丰田的神话？对于今天的中国企业来说，我们很接近当年的日本。比如吉利，比亚迪等一批公司，面对丰田，就象当年的丰田面对美国通用，福特一样，不知如何着手打败对手。出路在哪里？回答是：把人当成“财”，这就是“人财”的意思，在丰田管理体系中，人是最大的“财”。在我的印象中，中国许多企业家也把人才是最大的资本挂在嘴边，我们天天都在讲“以人为本”，但丰田的“人财”与中国企业的人才有什么不同？丰田“人财”的意思，用两句话来概括，就是“把人当商品，把商品当人。”什么叫把人当商品？丰田模式的入口，就是把员工当成特殊的商品，员工之所以是特殊的商品，是因为人这种商品与其它商品最大的不同，就是员工有脑子有智慧，一个人进入公司，如果我们付了两千元，购买了他的劳动，但他的产出是多少？这是一方面，即如果我们懂得如何善待员工，如何使用员工，那员工的产出会是公司付出成本的若干倍。另一方面，员工作为一种特殊的商品，这种商品可以通过“培训”来增值，如果我们在培训上的投入是一千元，他的产出可能远远超过一千元，这是任何其它商品无法比拟的。丰田“人财”的意思就在于这两点：第一，善待员工，激发员工，员工的产出会是公司付出成本的若干倍；第二，投资员工，员工产出会是培训投入的若干倍。这就是丰田管理与其它所有管理模式的不同，丰田管理的起点是人，而之所以是人，是因为丰田所处的资源环境与面被归因为员工(工会)与公司对立造成居高不下的人力成本，造成公司与员工的两败俱伤。深层原因则在于创新主体错位造成的治理结构和业务模式失效。与林肯公司相反，美国多数企业由于历史文化因素形成“精英智慧导向”的治理结构，有利于高科技发展，但不利于成熟制造业发展。美国制造业企业多数起源于早期的科技创新，容易形成“精英智慧导向”的治理传统，这在福特、通用等汽车企业表现极为明显，在行业发展初期“产品创新”主导的条件下是适合的，随着产业发展、成熟度提高，“流程创新”成分增大，但“精英智慧导向”的治理机构没有与时俱进，造成精英阶层高高在上、脱离基层、对企业实际贡献下降而薪酬不断攀升的现象，员工为了自己的利益必然通过强大的工会与公司谈判，形成精英、草根阶层的薪酬福利水涨船高的格局，导致公司成本居高不下，形成美国成熟制造业竞争力的衰减，结果是公司与员工的两败俱伤。
    由此分析中国制造业的发展现状发现，多数中国制造企业依靠劳动力成本的优势，在低端产品领域发展，在“重视知识”、“重视人才”的口号下形成了“精英智慧导向”的治理机构，忽视基层员工的合法权益，难以推动企业有效的技术进步。因此，中国制造业的升级换代提高国际竞争力是一个需要深入探讨的问题，要从林肯、丰田和福特、通用等企业的发展中吸收经验和教训，逐步建立“草根智慧导向”的业务模式，通过激励相容、劳动合作的和谐关系调动员工积极性、提高员工技能，推动技术和管理的改进。不然，中国制造业一个潜在的风险就是可能陷入劳资互不信任、技术创新乏力、低端竞争的恶性循环。
    3.管理政策的互补配套　任何一个管理措施，都是利弊混杂的，有效的管理模式，在于通过各种管理政策的合理组合实现优势互补，形成制度，达到协同效应。就林肯电气公司的管理模式而言，孤立地看每一个政策，都是有利有弊，但互补匹配、有机结合就可将弊端降到最低，这是林肯公司管理模式的神奇之处。例如，雇佣承诺政策解决了员工创新的后顾之忧，但可能带来人浮于事；因此就用计件工资解决雇佣承诺可能带来的人浮于事漏洞，但计件工资也带来新的问题，如“棘轮效应”，通过科学测算和员工参与决策，计件工资也带来合作问题则用绩效评估决定的奖金来平衡。这就是体现制度科学性的地方。
    许多组织的管理，在这一点差距较大，或者随意出台政策，它们漏洞百出，很快失效，或者不考虑约束对象的反应无的放矢，造成“上有政策，下有对策”的现象。对组织发展带来很大风险，也降低了管理层的信誉。
    林肯电气公司管理模式的理论分析在一定程度上体现了案例分析与理论逻辑的统一。案例分析继承注重从实践经验材料学习的悠久传统，希望在课堂教育中结合“实践”操作。案例分析要达到预期的效果，就必须通过案例情景的描述，模拟大量实际问题的逻辑，举一反三，以小见大，这就要求与管理的基本理论结合。从这一点上讲哈佛大学案例为主的模式与芝加哥大学注重理论的模式背后的东西是一样的。芝加哥大学强调的理论，正是根据案例现象总结出来的理论，所以案例分析与理论模型并不矛盾。
    林肯电气公司作为经典案例所揭示的问题极具有典型性，而寻求典型问题的解决方案正是理论模型的目标。高质量的案例能够深入浅出地凸现典型问题与解决方法而给人以深刻启示，提供深层分析，具体而微，因而在本质上与理论模型有异曲同工之妙。因此，从中国企业管理和发展中发现典型案例的管理模式，并分析其内在逻辑，无疑具有重要的理论和实践意义。
    注释：
    ①实际中这样的证据很多，Pencavel(1977)提供了一些例子说明计件工资制的员工收入比同类的固定工资员工高7％[10]。Seiler(1984)发现高强度的激励机制下员工收入高14％[11]。中国企业中，华为在招聘员工时，也是以高强度的激励筛选符合企业需要的高端人才。
    ②Bok和Donlop(1970)叙述了工人反对、敌视技术革新和发明的许多历史故事，工人们作为很大的群体一直在反对科技的进步，通过引述变革带来的就业负作用，声称他们是这个过程中彻头彻尾的损失者[1]。
    ③即使在工人革新只节约劳动这样严格的条件，只有企业的市场竞争力强，劳动合作关系仍可以成立。当然，工人革新还可以降低生产成本c，劳动合作就更有保障。这符合林肯公司这样的领先企业和情况。

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