刘广灵(1966-)，男，陕西富平人，清华大学经济管理学院讲师

    一、引言
    企业在市场竞争中总是面临许多机遇、风险，偶然因素对企业短期的兴衰成败往往影响很大。不少企业在新兴产业发展潮头上应运而生、把握巨大的市场机遇顺势而上，迅速扩张崛起，但因为没有形成可持续性的核心竞争力而后劲不足，甚至昙花一现；也有许多辉煌一时的企业耽于成功经验而昧于行业中涌动的变革暗潮，在技术、市场巨变的前夜痛失良机成为落伍者，给弱小的竞争者通过创新脱颖而出、后来居上的机会，形成产业结构和竞争格局的逆转。这类故事中攻守角逐、起伏跌宕的情节，加上其领袖人物的独特魅力而在实际演变中表现出强烈的戏剧化色彩令人心驰神往，因而广为传扬，但其中规律性的成分少，艺术化的比例高，因而难以学习。在长期持续的经营中，那些能够经过市场的潮起潮落、始终挺立发展潮头的百年老店无疑更显英雄本色。这样的企业往往通过独特的管理模式聚合各种资源形成的难以模仿的核心竞争优势，历经各种风险而能化险为夷，体现了成功背后的必然性。因此，企业的持续发展既是管理者希望达到的境界，也是管理方法更富有可靠性的检验，显示了实践理性和纯粹理性一体两面的内在统一性。这一点也正是那些历经社会的沧桑巨变仍然长盛不衰充满活力的百年老店受到社会尊敬的深层原因。这些企业的业务因为形成了稳定的规律性也许显得平淡无奇，但是作为典型案例却更能反应管理规律。因此，梳理那些持续发展企业案例的内在逻辑，无疑是管理理论发展的实践源头。
    与人们通常印象中规模宏大、实力雄厚、花样翻新的百年老店式企业不同，美国林肯电气公司的发展历程显得单调而另类。它110年如一日，扎扎实实地专注于弧光熔接设备制造行业，心无旁骛地从事制造业。然而，正是这样一个不显山、不露水的企业，创造了美国乃至世界制造业的许多奇迹。其发展模式呈现出鲜明的特点[6]。
    首先，林肯公司的管理模式长期坚持不变。林肯的战略非常简单：以越来越低的价格为客户提供越来越好的产品，使企业能以越来越高的报酬来回报职工和股东。林肯公司坚定不移地执行这一战略，创造了巨大的效益和社会价值，成为行业标杆。第二次世界大战期间，因为熔接技术对战争的重要性，政府要求熔接设备生产厂商增容。总裁林肯先生基于爱国激情，主动到华盛顿和政府有关部门沟通，指出只要同行无偿分享林肯公司独特的制造方法和设备设计技术就会产生足够的制造能力满足政府需要。政府接受了他的提议，顺利解决了国家战时的紧迫问题，但令人惊奇的是战后不久林肯公司的绩效继续提高，又象以前那样远超同行。可见，林肯公司“以不变应万变”的战略确实有其过人之处，这在强调“唯一不变的就是一切都在变”的信息时代甚至有悖常理。
    其次，林肯公司持续运用计件工资制，因而显得过时。曾经有人预言林肯公司过分依赖金钱激励的方法可能难以为继。1947年的哈佛商学院关于林肯公司的案例中，用一个工会领导者的预言结尾：对林肯公司真正的检验将在状况变坏时到来。……林肯先生太依赖金钱的激励，如果有一天他们不能继续为人们提供高额的红利，或者说他的雇员认为生活中除了拼命挣钱以外还有更多，林肯公司将会碰到困难。然而此后60多年中，林肯公司的实际情况与这些预言相反，林肯公司在其发展过程中，曾经经历许多困难，但始终能化险为夷持续发展，进入21世纪的林肯公司已成为全球化企业，计件工资仍在美国的林肯工厂中有效运用。
    第三，林肯公司的雇佣承诺、员工持股所形成的有效劳动合作机制极为罕见。员工们认为在林肯公司工作，自己就是老板，创造了远低于同行企业的离职率。上世纪80年代后期，林肯公司推行了跨国扩张策略，陆续兼并了多个海外企业。由于经验不足，兼并企业管理不善，造成90年代中期的财务困难，公司不得不进行大规模重组，将生产业务集中到本土工厂，并将企业面临的困难和措施向工人说明，兑现诺言贷款为工人发奖金。在危难关头，林肯员工们充分理解了企业的困难，以高度的“主人公”责任感与管理层同舟共济，共克时艰，为了企业订单的按时完成自愿推迟614周的休假加班加点，创造了生产、销售的新纪录，企业最终转危为安。
    林肯公司创造的记录带有一定的传奇色彩，与许多流行的观点似乎格格不入。几十年来，林肯公司吸引了成千上万的企业家和管理者参观学习。哈佛商学院两度开发作为案例，成为世界各国的MBA和管理者们广泛讨论、经久不衰的案例。林肯公司的管理模式持续的有效性和稳定性，不仅使企业家、经理人感到神奇，其内在逻辑也引起了理论家们的重视。探讨林肯公司的管理模式的内在逻辑为理论研究提供了富有刺激性的话题。
    计件工资制在林肯公司持续的成功运用引起了很多的关注。因为一般而言，计件工资制可以调动员工的积极性，但在应用中存在不少问题，常见的如“棘轮效应”，如同Levine(1992)所描述的，工人为了防止企业“鞭打快牛”提高定额、降低报酬率，事先有意控制产出[5]；Zahavi(1988)则证实了计件工资制会导致关注产出数量而忽视质量的现象[12]；工人还可能为防止报酬率的降低而反对新技术、新设备的采用，等等。从历史发展看，计件工资制的这些弊端使得其在美国产业界的应用逐渐减少。以林肯公司所在行业中，林肯公司所采用高强度的计件工资激励机制，同行企业一般采用低强度激励甚至固定工资，所以林肯公司计件工资制的有效性就显得饶有趣味。
    Matutes，Regibeau和Rockett(1994)认为不同激励制度在同行业中并存的现象说明激励制度有特定的适用范围[7]。他们构建模型，将固定工资、计件工资制是企业在劳动市场的竞争策略。在劳动者对自己的能力拥有信息优势的条件下，企业采用差别化的薪酬策略，可以引导工人的自我选择，实现劳动市场的细分，降低劳动市场的竞争。构成子博弈完美纳什均衡(Subgame Perfect Nash Equilibrium)。这样，企业以计件工资制为特点的高强度激励机制，实际上是优秀企业向劳动市场发出的信号，吸引高素质员工加盟企业，为员工、企业的双赢奠定基础。林肯公司持续的高效益和员工长期的高收入、高满意度也证明了这一点①。
    林肯公司因为有效的劳动合作机制而形成的企业和员工之间的和谐关系更是现代管理中一个核心问题。从理念上讲，员工和企业的利益是一致的，只要双方相互信任、通力合作，形成企业的竞争优势，就能够实现工人收入和企业利润的共同增长。因此，员工应该把自己在工作中积累的改进效率、减低成本的点子，和其他员工、管理层共享，推动技术进步。但遗憾的是，这种情况在实际中很少发生，更为司空见惯的是员工对自己的工作经验和秘诀的保守，以及对企业技术革新措施的软磨硬抗②。可见，美好的理念要变成现实是不容易的，林肯公司通过有效性的机制设计实现了这一点。
    保守秘诀、合作关系难以形成的原因首先在于员工对自身竞争优势和职业安全的考虑。在员工看来，节约劳动的革新思想会减少对自己和同事技能的需求，增大失业、下岗的风险。解决这些问题的直观途径自然是公司向员工提供长期雇佣或固定目标的承诺。但困难在于这种承诺是不可置信的，因为一旦技术创新实现，企业可以用各种方法来规避先期承诺，使员工的利益受损。这样，推动创新和员工利益就成为难以先后兼顾的两难选择。这种困境也是许多企业理念上高调提倡创新、实际中却难以落实的原因。
    Carmichael和Maclood(1993)证明了对于低端岗位工作的工人进行多技能培训，可以促进节约低端岗位劳动力的技术革新[2]。这就说明林肯公司通过培训实现员工技能多样化，导致创新以后劳动需求变动时通过岗位轮换保证员工的职业安全，从而解除员工对创新的后顾之忧，是打破推动创新和员工利益之间的两难选择建立有效劳动合作关系的关键。
    阻碍劳动合作的另一个原因是“棘轮效应”引起的劳资之间互不信任，而林肯公司企业和员工之间的和谐关系的一个关键在于解决了“棘轮效应”问题。“棘轮效应”涉及到劳资双方信任关系的可靠性问题。以往的“棘轮效应”研究一般是在两阶段的框架中讨论公司承诺在第二阶段能够自我强制实施从而保证信任关系可靠性的条件。通常显示，管理层的行为如果足够短视，就为了更多利润而宁愿失去劳动合作。如Gibbons(1987)证明如果不能为工人提供第二阶段的雇佣承诺，那么工人必然会隐瞒工作的真实难度而虚报信息[4]。但是，将“棘轮效应”归因于管理层的短视缺乏足够的说服力。因为实际上工人和公司的关系是长期的，绝大多数管理者都明白由劳动合作推动的技术变革是一个持续的过程，为了短期利润失去工人长期合作是不经济的。因此，这种短视的态度背后应该有更深层的原因。
    Carmichael和Macleod(2000)对公司和员工人之间的动态依存关系作了更加深入的研究，表明“棘轮效应”的深层原因在于产业中创新知识的扩散程度[3]。在林肯公司的具体产业环境中，主要表现为工人引发的技术变革成果对本公司的特定性程度。在一个同质性强、动态的高度竞争环境中，“棘轮效应”的产生是必然的，林肯公司的“固定比率计件工资率和劳动合作”不可能实现。因为工人创新工资和利润增长后，这个公司的创新将会流传到其它企业，该公司由工人发起的创新在另一个企业变成由管理层发起的创新，从而使原创公司在竞争中落伍。
    当然林肯公司工人的技术变革成果对本公司的特定性程度很强，“寄生”公司难以模仿，这是有效的劳动合作机制和相互信任得以可靠持续的内在原因。在考虑到后发企业竞争的条件下，任何可持续的计件工资制都应该包括对工资率进行重新谈判，前提是双方在平等基础上充分沟通，保持员工信任。
    Milgrom和Robert(1995)运用战略与激励机制有效匹配分析等方面的成果对林肯公司管理模式各因素相互促进形成的良性循环作了分析，提供了深刻洞见，尽管没有给出具体证明[9]。管理模式描述了企业活动的利益相关方在价值发现、资源提供、规避风险、利益分享等方面进行合作的角色和流程。在管理模式的有效作用下，企业内部的个人、职位、部门等各种要素分工协作，实现各种资源、活动、流程的动态集成，形成一个相互依赖的有机整体，实现“整体大于部分之和”的协同效应。

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